Actueel

• Inspiratie

Strategie

Een droom met een deadline

Zet het woord ‘strategische planning’ uit je hoofd. Vergeet alle bloedeloze analyses. Geef de modellen de plaats die zij verdienen: een praktisch bruikbaar hulpmiddel en meer ook niet. Stel je in op een proces dat meer is dan plakken, knippen en kopiëren. Beschouwing et formuleren van een strategie als een creatief proces, waarin jouw eigenheid en originaliteit op de proef worden gesteld. Waarin het gaat om het uitwerken van je visionaire droom. Opdat die droom van een deadline wordt voorzien.

 

Een nieuwe wind

Strategievorming heeft de afgelopen een belangrijke metamorfose ondergaan. Van een betrekkelijk elitaire aangelegenheid waarin het vooral draaide om de knapste koppen en de beste modellen, en waarin het uiteindelijke resultaat lag opgeslagen in vuistdikke rapporten en dito powerpoint presentaties, heeft strategievorming een veel meer visionaire, participatieve, bedrijfsbrede en praktische invulling gekregen:

1. Strategie is nauwer gerelateerd aan zingevende vragen: wie zijn wij, waarom bestaan wij, wat zijn onze principes en kwaliteiten waarmee wij aan de slag willen? Waar gaan wij heen en op welke punten willen wij ons in de ogen van klanten en andere belanghebbenden zinvol onderscheiden van onze concurrenten?
2. Strategie is niet langer een top-down aangelegenheid van een kleine groep, maar eerder een mix van top-down en bottom-up processen. Strategievorming neemt allengs de vorm aan van het organiseren en regisseren van de ‘wijsheid van groepen’: het via een geregisseerd strategieproces bijeenbrengen en gebruikmaken van de kennis en vernieuwingskracht die in de organisatie aanwezig is.
3. De scope van strategie is verbreed van financiële en marketing aspecten naar bedrijfsbrede kwesties. Strategie is tegenwoordig een diamant met vele facetten: financiën, klanten, medewerkers, processen, maatschappelijke verantwoordelijkheid… Die moet je allemaal in beschouwing nemen.
4. Strategieën worden tegenwoordig niet langer voor de ‘eeuwigheid’ geschreven, maar nemen zij meer en meer de vorm aan van strategische scenario’s die al naar gelang de omstandigheden kunnen worden aangepast, bijgesteld of zelfs worden ingewisseld.
5. Het accent is steeds meer komen te liggen op de vraag hoe wij strategische plannen ook zo goed en zo snel mogelijk gaan uitvoeren? Hoe betrekken wij uiteenlopende belanghebbenden bij de uitvoering? Hoe zorgen wij dat mensen en afdeling tijdens de implementatie met elkaar samenwerken? Hoe zorgen wij dat er voldoende energie in de tent aanwezig is om de plannen te realiseren? Dit zijn vragen die tegenwoordig veel meer aandacht krijgen als voorheen.

 

 

Strategie als proces

De hierboven genoemde factoren leiden tot een herziening van het geijkte beeld en werkwijze van strategiebepaling. Waar het accent traditioneel vooral op het feitelijke en wetenschappelijke karakter van een strategie werd gelegd, wordt tegenwoordig meer aandacht besteed aan de sociale en emotionele aspecten. Mensen moeten zich betrokken voelen bij de strategische doelstellingen. Een strategie moet beklijven. Om dit te realiseren, is er geen betere manier dan om mensen binnen een overzichtelijk en energiegevend proces mee te laten denken over strategie.

Al naar gelang de situatie en de behoefte van de opdrachtgever kan zo’n proces een andere invulling krijgen. Bij wijze van illustratie zal ik hieronder drie voorbeelden van strategische processen uitwerken, waar ik de afgelopen jaren ruime ervaring mee heb opgedaan.

1. Het huis van dromen
   Je het je droom in de vorm van een gewaagd doel geformuleerd. Het is nu zaak om die droom concreet te maken en van een ‘deadline’ te voorzien. Dit gebeurt door het bouwen een ‘huis van dromen’. Dit huis bestaat uit een dak waarin de droom (‘gewaagde doel’) wordt geformuleerd. Vervolgens kent het huis een aantal ondersteunende pijlers in vorm van ‘sleutelfatoren’ (‘kritische succesfactoren’), acties en mijlpalen. De pijlers geven aan hoe je de droom wilt realiseren. Tenslotte is het ook belangrijk  aandacht te besteden aan het onderliggend fundament: de onderunende gedragingen, middelen en processen. 
   
   
   
   Een eerste aanzet tot invulling van de onderdelen van het ‘huis van de droom’ kan in de vorm van een tweedaagse worden gegeven. Tussen de 5 en 50 deelnemers kunnen hieraan deelnemen (meer kan eventueel ook, maar dan moeten speciale voorzieningen worden getroffen). Voorafgaande aan de tweedaagse zijn de deelnemers reeds enkele weken actief geweest met het verzamelen van feiten en verhalen over externe ontwikkelingen, over interne sterktes en zwaktes, over stappen die concurrenten hebben gezet of wellicht gaan zetten. Mogelijkerwijs is zelfeen aantal scenario’s ontwikkeld. Deze informatie wordt gedurende het eerste dagdeel van de sessie op aansprekende wijze gepresenteerd (‘parcours’, film, carrousel). Vervolgens wordt de droom (‘gewaagd doel’) nog eens goed toegelicht en wordt vervolgens bepaald welke sleutelfactoren noodzakelijk zijn en welke eventuele randvoorwaarden een rol spelen om de droom te realiseren. Dit gebeurt door middel van het beschrijven van de weg van het heden naar de gewenste toekomst. De sleutelfactoren worden vervolgens definitief geformuleerd, waarna de deelnemers in groepen acties en mijlpalen uitwerken. Tot besluit worden de ondersteunende gedragingen, middelen en processen benoemd. Uiteraard moeten in de onderdelen van het ‘huis van dromen’ in de navolgende weken verder uitgewerkt worden.
   
   Afhankelijk van het type organisatie (groot- middelgroot, profit en nonprofit) moet hiervoor tussen de 6 en 12 weken worden uitgetrokken. Dit kan gebeuren door een projectteam, dat ondersteund wordt door managers en medewerkers die in de lijn werken.
   

   Geïnteresseerd in de methodiek? Bestel hier het boek ‘A dream with a deadline‘

   
   Nog verdere vragen? Neem hier contact op

1. Strategiekaart
   Strategiekaarten zijn een uitstekend middel om de organisatiestrategie en bijbehorende besturing op effectieve wijze – namelijk in de vorm van een op één A-4 passende figuur -  om van strategie te visualiseren en te communiceren. Omdat zij sleutelfactoren en daaruit voortvloeiende activiteiten op een logische wijze ordent, is een strategiekaart een belangrijke aanvulling van meer verhalende strategische noties. Tevens is de strategiekaart een logische opstap naar de implementatie, omdat er een eerste vertaling plaatsvindt van strategische doelen naar organisatorische activiteiten.
   
   Kenmerken van de strategiekaart:
   1. Alle informatie staat op één pagina: dit bevordert de communicatie en doorvertaling.
   2. Alle informatie staat op één pagina: dit bevordert de communicatie en doorvertaling.
   3. Bovenin de strategiekaart staan de strategische ambities in de vorm van het gewaagde doel.
   4. De strategiekaart bestaat uit een aantal logisch geordende perspectieven: financieel, klanten, processen, medewerkers en organisatie. Het aantal perspectieven alsmede de logische volgorde waarin zij worden geplaatst is afhankelijk van de sector waarin de organisatie opereert en de keuzen die zij maakt. Hieronder staat een voorbeeld van de strategiekaart van een ledenorganisatie. Zoals u ziet is de strategische droom (het ‘gewaagde doel’) om in een aantal jaar één miljoen leden te behalen. De strategiekaart geeft aan de hand van ‘sleutelfactoren’ (die uiteraard in een aanvullende notitie nader zijn uitgewerkt tot concrete doelstellingen en actieplannen) aan hoe men dit denkt te realiseren. Let op: bij bedrijven in de profit sector staat het financiële perspectief altijd bovenaf in de strategiekaart. In tegenstelling tot een profit onderneming gaat het een ledenorganisatie niet om het behalen van winst. Het financiële perspectief vervult eerder een randvoorwaardelijke functie: er moet voldoende geld zijn om de doelstellingen te realiseren. Daarom staat het financiële perspectief hier onderaan.

                          

    

   1. Men ontwikkelt een strategiekaart van boven naar beneden. De causale relaties lopen evenwel van beneden naar boven.
   2. In de strategiekaart worden de voornaamste strategische thema’s en de belangrijkste sleutelfactoren (‘kritische succesfactoren’) beschreven.
   3. In een separate notitie worden de belangrijkste doelen, activiteiten en prestatie indicatoren beschreven. Deze uitwerking vormt de basis van een eventueel als sturingsinstrument te hanteren Balanced Scorecard.
   4. De strategiekaart kan per divisie, afdeling of team nader worden uitgewerkt
   5. De verbindende pijlen beschrijven oorzaak-gevolg relaties
   
   Afhankelijk van het type organisatie (groot- middelgroot, profit en nonprofit) moet hiervoor tussen de 8 en 12 weken worden uitgetrokken. De lead kan hierbij genomen worden door een projectteam, dat ondersteund wordt door managers en medewerkers die in de lijn werken.
   
   Nog verdere vragen? Neem hier contact op

Geïnteresseerd in de methodiek? Bestel hier het boek ‘Strategie in kaart gebracht’

1. ‘Must Win Battles’
   Geen zin om te dromen of om logisch geordende strategiekaarten te maken? Kenmerkt uw bedrijf zich door een competitief ingestelde cultuur en door een meer externe oriëntatie? Dan is de methodiek van ‘Must Win Battles’ wellicht een bruikbare oplossing.
   
   Deze methodiek is gericht op de identificatie en uitwerking van een beperkt aantal (3-5) zogeheten ‘strategische strijdpunten’, die de organisatie de komende jaren absoluut in zijn voordeel moet zien te beslechten en die mensen zowel rationeel als emotioneel raken. Een ‘must-win  battle’ moet aan de volgende eisen voldoen:
   1. Zij moet van beslissend belang zijn: zij moet een dusdanige impact hebben dat de organisatie daarmee een belangrijke impact op de markt, c.q. een beslissende voorsprong op haar concurrenten kan bewerkstelligen.
   2. Zij moet marktgeoriënteerd zijn: hoe belangrijke interne problemen ook zijn en hoeveel aandacht zij ook van het management consumeren, de beslissende strategische slagen worden altijd buiten, op de markt, gewonnen.
   3. Zij moeten specifiek en meetbaar zijn.
   4. Zij moeten positieve energie geven en tegelijkertijd realistisch zijn.
   
   Nog verdere vragen? Neem hier contact op
   

Geïnteresseerd in de methodiek? Bestel hier het boek ‘Must-Win-Battles’

 

Blue Ocean Strategy
Liever dan te concurreren binnen de grenzen van de bestaande markten of om te proberen om klanten bij de concurrenten weg te kapen, kan men als bedrijf ook proberen om braakliggende en nieuwe markten te ontwikkelen. Volgens de auteurs van het boek en de methode ‘Blue Ocean Strategy’ biedt het concurreren in overvolle markten (zogeheten ‘rode oceanen’ omdat zij rood kleur door de elkaar verslindende vissen) weinig perspectief. De auteurs verzetten zich met dit standpunt tegen de gangbare opvatting waarin de focus ligt op het behalen van concurrentievoordeel. Volgens de auteurs kan zich in plaats hiervan beter toeleggen op het creëren van onbetwiste markruimte. Dit is de zogeheten ‘blauwe oceaan’ waarin nog vissen zwemmen. Er zijn twee manieren om blauwe oceanen te creëren:

1. Door het ontwikkelen van volledige nieuwe markten en daarop geënte bedrijfsmodellen, zoals bijvoorbeeld e-Bay en Google deden.
2. Door vanuit een bestaande rode oceaan een blauwe oceaan te creëren, door de grenzen van de bestaande markt uit te breiden of door verschillende markten met elkaar te combineren. Voorbeelden van dergelijke ‘doorbraken’ zijn Starbucks, Southwest Airlines en Cirque du Soleil. 

Een interessant instrument is het zogeheten vier acties-kader, waarin je als manager en organisatie systematisch nagaat welke onderdelen van de bestaande bedrijfsvoering je wilt stopen en met welke activiteiten je juist wilt starten. Hieronder is het kader globaal uitgewerkt voor het vermaarde ‘Cirque du Soleil’, dat een nieuwe combinatie beoogt te zijn van circus en theater. De succesformule bestond er enerzijds uit om bepaalde onderdelen en activiteiten radicaal te verwijderen en om andere sterk te reduceren.  Anderzijds verhoogde het Cirque du Soleil ook het belang van andere activiteiten en creëerde het ook geheel nieuwe elementen.

Nog verdere vragen? Neem hier contact op

Geïnteresseerd in de methodiek? Bestel hier het boek ‘De blauwe oceaan’

Ontwikkeling: Vwebdesign