Actueel

• Inspiratie

Verandermanagement

Veranderkunst

Je leest, ziet en merkt het overal: verander is voor veel organisaties eerder een constant gegeven in plaats van een uitzondering. In een wereld waarin alles beter, sneller, efficiënter, aantrekkelijker en duurzamer moet, vormt veranderen een integraal onderel van het functioneren van organisaties. Niet alleen is de wereld om ons heen dynamischer geworden, zij is ook complexer. Dit heeft zijn weerslag op de manier waarop wij veranderen. Enerzijds neemt de behoefte aan snelle, praktische en effectieve  aanpakken toe. Aan de andere kant zijn er geen ‘allesreinigers’ meer voorhanden: wat in de ene context fantastisch werkt, leidt in een andere context tot een fiasco. De toegenomen dynamiek en complexiteit hebben tot gevolg gehad dat steeds meer relevante factoren een rol spelen en elkaar beïnvloeden. Problemen hangen meer dan ooit met elkaar samen. Dit maakt dat slechts weinig vraagstukken geïsoleerd van elkaar kunnen worden beschouwd en opgelost. Ook is het langzamerhand onmogelijk geworden om problemen vanuit een enkele (hiërarchische) positie te doorzien, laat staan op te lossen.

Organisaties en mensen zijn veranderd en dat vraagt om een nieuwe visie op veranderen. De klassieke veranderstrategieën die gebaseerd zijn op maakbaarheid en een inhoudelijk ontwerpgerichte aanpak zijn niet langer alleen zaligmakend. Veranderen is (in veel gevallen) meer dan een simpel traject van a naar B. Het is de kunst om een zodanige aanpak en methodiek te kiezen die past bij de verandercontext en bij jou als veranderregisseur. In dit verband zijn met name de volgende aspecten van belang:

1. De aandacht voor het gefaseerde karakter van veranderprocessen, waarbij eerst aan energie en mensen en dan pas aan doelen en acties wordt gewerkt.
2. De aandacht voor de verbinding van boven- en onderstroom in veranderprocessen
3. De aandacht voor meerdere werkelijkheden 
4. De aandacht voor de mix van veranderstijlen

 

Energie en mensen eerst, doelen en acties later
Het feit dat de meeste veranderingen mislukken – in de literatuur wordt steevast een percentage van 70% falen genoemd – vloeit voort uit het feit dat de meeste managers en adviseurs een aantal cruciale stappen in het veranderproces overslaan. Op basis van de empirisch onderbouwde inzichten van de aan Harvard verbonden hoogleraar John Kotter kom ik tot een globale onderverdeling in vier fasen. Met name de eerste twee fasen verdienen hierbij bijzondere aandacht, omdat zij nieuw zijn in relatie tot de gangbare ontwerpbenadering van veranderen.

De eerste fase: mobiliseren van energie
De manier waarop een veranderproces wordt gestart, bepaalt in hoge mate het uiteindelijk resultaat ervan. De cruciale factor is dat mensen in de organisatie ook echt voor de
verandering willen gaan. Daarom is het belangrijk om in de eerste fase zowel aandacht te besteden aan het ‘gevoel van urgentie’ (‘wij moeten iets doen’)  als aan het ‘gevoel van opwinding’ (‘wij willen iets bereiken’). Beide tezamen fungeren als energiebron van het totale veranderproces. Bij het ontwikkelen van beide gevoelens gaat het niet alleen om de harde confrontatie met de feiten, maar vooral ook om het creëren van dramatische gebeurtenissen waardoor mensen de noodzaak van veranderen voelen en inzien (voor meer informatie over de impact van dramatische gebeurtenissen verwijs ik naar het boek ‘Kus de visie wakker’, p. 163-175).

De tweede fase: mensen en relaties
Aan managers die nu eindelijk met de veranderdoelen aan de slag willen gaan, zou ik zeggen: nog even geduld. Om uw veranderproces succesvol te laten verlopen,moet u eerst nog aandacht besteden aan mensen en relaties. Voor een goed begrip: dit is geen kwestie van iedereen over zijn bolletje aaien of van polderen tot je erbij neervalt. Mensen en relaties eerst gaat om het bewust kiezen voor de mensen die de kar gaan trekken en van wie men een bijzondere inbreng verwacht. De aan Harvard verbonden professor John Kotter spreekt in dit verband van het samenstellen van een ‘leidende coalitie’. In dit verband worden ook wel termen als ‘kerngroep’ of ‘actieve minderheid’ gebruikt. Het gaat erom dat voor die kerngroep de juiste mensen worden geselecteerd: mensen die de wil en het vermogen bezitten om de verandering naar een hoger plan te tillen (voor meer informatie hierover verwijs ik naar het boek ‘Kus de visie wakker’, p. 182 – 185).
Veranderen draait uiteraard niet alleen om een kleine groep krachtige mensen. Daarnaast moet men ook inspelen op de behoeften van mensen in algemene zin. Dit betekent: mensen vertrouwen en veiligheid geven, de waardering uitspreken voor de dingen die in het verleden goed zijn gedaan, mensen laten weten waar ze aan toe zijn en mensen de ruimte te geven om zelf een bijdrage aan de veranderingen te laten leveren.

De derde fase: verandervisie en -doelen bepalen
In de volgende fase gaat het om het creëren van een zinvolle, duidelijke en energiegevende visie en daaraan verbonden doelen. Voor een toelichting op dit proces zie onder visie en onder strategie. 

De vierde fase: activering en verankering
In de vierde fase moeten mensen aan de slag. Belangrijke obstakels die mensen ervan weerhouden om in actie te komen, worden verwijderd. Mensen moeten de ruimte krijgen om (meer dan) het gevraagde te leveren. Indien zij daartoe de competenties en vaardigheden missen, moeten zij bijgeschoold worden. Om het proces een impuls te verlenen, moet men zich eerst richten op het halen van korte-termijnsuccessen. Er moet voldoende inspiratie en discipline zijn om de veranderingen te realiseren en te consolideren. Ook moet periodiek worden beoordeeld in hoeverre de veranderactiviteiten op schema lopen.

‘Energie en mensen eerst, doelen en acties later’ is meer dan een makkelijk toepasbaar stappenplan. Het is veeleer een houding die uw kansen op succesvol veranderen vergroot, ongeacht welke verandermethode of welk stappenplan u verder volgt. Het is de kunst om de bovenstaande principes in een bepaalde situatie zo goed mogelijk toe te passen.

Nog verdere vragen? Neem hier contact op

Geïnteresseerd in de veranderstappen ? Bestel en lees de boeken ‘Kus de visie wakker’, ‘Het hart van verandering’ en ‘Gevoel van urgentie’

Bestel hier

Bestel hier

Bestel hier

 

Boven- en onderstroom
Organisaties en de veranderprocessen worden altijd gekenmerkt door een objectieve en zichtbare bovenstroom die het bewuste, directieve en formele proces van veranderen bevat. Hier bevinden zich de managers, de medewerkers, projectleiders, adviseurs met hun veranderplannen, communicatie uitingen en check lists. De minder zichtbare onderstroom is het domein van subjectieve betekenissen, emoties en relaties. Het grootste deel van de veranderkundige aanpakken is gericht op de bovenstroom. De onderstroom speelt doorgaans slechts een rol als het erom gaat om ‘weerstanden’ te doorbreken of voor te zijn. De aanpak waar ik voor sta, probeert beide stromen zoveel mogelijk met elkaar te verbinden. Als regisseur van verandering is het de belangrijkste uitdaging om niet alleen te weten wat zich aan de oppervlakte manifesteert, maar ook wat zich onderwater afspeelt. En ‘onderwater’ staat in dit verband voor bepaalde ruimtes: de wandelgangen, toiletten en koffiehoeken, waar vaak heel andere geluiden klinken dan de ‘braaftaal’ die men aan de vergadertafel hoort. ‘Onderwater’ staat ook voor de al dan iet bewuste gevoelens van mensen die bij veranderprocessen per definitie een grote rol spelen. ‘Mensen veranderen niet omdat zij met bepaalde feiten worden geconfronteerd, maar vanwege de gevoelens die deze feiten oproepen’, aldus Harvard professor John Kotter. Veranderaars doen er goed aan dit in hun oren te knopen.

 

Meerdere werkelijkheden
De wereld is minder eenduidig dan veel managers en veranderaars denken. Op basis van onze achtergronden,  drijfveren en wensen creëren wij onze eigen opvattingen over de werkelijkheid, over wat waar en onjuist, goed en slecht is. In samenspraak met elkaar geven wij betekenis aan de gebeurtenissen om ons heen. Een doeltreffende manier om de verschillende drijfveren en daaruit voortvloeiende werkelijkheidsbeelden van mensen te achterhalen, is een meting middels RealDrives.

Hoe deze analyses ook uitpakken, voor een effectief veranderproces is het cruciaal dat ruimte wordt geboden aan meerstemmigheid en uiteenlopende werkelijkheidsdefinities. Het is belangrijk dat zoveel mogelijk zienswijzen, opvattingen, beelden en stemmen worden (h)erkend en een plaats krijgen. Op deze wijze kan maximaal gebruik worden gemaakt van alle aanwezige kennis, ervaring en informatie. Indien je als regisseur vanuit dit perspectief aan de slag gaat, is het van belang dat je het vermogen ontwikkelt om door meerdere ‘brillen’ naar de werkelijkheid te kijken en niet per sé de eigen realiteit dominant laat zijn. Het is hierbij eveneens van belang dat men erin slaagt dat de betrokkenen elkaar goed verstaan.

 

Mix van veranderstijlen
Iedere manager en adviseur heeft zijn eigen, unieke visie op veranderingen in organisaties. Zo zijn er managers en adviseurs die uitgaan van strakke sturing en dwingende planning. Anderen vinden het juist belangrijk dat de medewerkers inspraak krijgen. Uitgaande van de drijfveren van managers en van mogelijke waardensystemen  in organisaties kunnen wij stellen dat er vier fundamenteel verschillende visies op veranderen mogelijk zijn. Iedere visie heeft haar eigen criteria om vast te stellen of een verandering geslaagd is. Daardoor is het vergelijken van de verschillende aanpakken moeilijk. Omdat in de meeste organisaties meerdere drijfveren en waardensystemen actief zijn, zal men bij het toepassen van interventies altijd zien te komen tot een productieve mix van veranderstijlen. Daarbij moet men zien te voorkomen dat bepaalde interventiemethoden al te sterk botsen met dominante drijfveren en waardensystemen van een organisatie (of onderdeel daarvan). Anderzijds kunnen ongebruikelijke interventies uiteraard wel de ruimte vrijmaken voor de verandering in de richting van een ander soort cultuur. Inzicht in bestaande en gewenste drijfveren en waardensystemen geeft je de mogelijkheid om als veranderregisseur een optimale mix van veranderstijlen toe te passen.  

 

Voorbeelden van verandertrajecten

Geïnteresseerd in een paar voorbeelden van verandertrajecten die ik de afgelopen jaren heb begeleid? Klik dan hier.

Nog verdere vragen? Neem hier contact op

Ontwikkeling: Vwebdesign